Het einde van het project nadert. Alles en iedereen moet wijken voor de in productie name. Maar het project moet ook nog landen in de lijnorganisatie: het moet in beheer genomen worden. Veelal wordt hier wel over gesproken, maar komt het ook daadwerkelijk tot uitvoering? Bij iedere evaluatie van een project komt weer naar voren dat de lijnorganisatie eerder betrokken moet worden, zowel business als beheer. Het blijft verbazend dat in het vakgebied van softwareontwikkeling, in de markt waarin wij als Accedis werkzaam zijn, de in beheer name van projecten een onder geschoven kindje is.

De term die nogal eens gebruikt wordt, is het laten landen van de resultaten van het project in de lijnorganisatie. Voor een goede landing is inzicht in de betrokken partijen vanuit de organisatie van groot belang. Hoe komt het dan dat we stakeholders vergeten? Is het omdat we niet direct de impact zien en voelen? Of daar op voorhand niet genoeg voorspelbaar in kunnen zijn? Als we dit nu eens letterlijk doortrekken naar het laten landen van een vliegtuig. We zetten in zo’n ‘project’ toch ook niet het vliegtuig in een woonwijk, omdat we even vergeten waren de tank niet helemaal te vullen met brandstof? “We moeten nu weg, dus koppel de brandstofslang maar los en we ‘fixen’ dit wel nadat we onderweg (in productie) gegaan zijn.” Zou jij als opdrachtgever in dat vliegtuig stappen?

Waarom nemen we in de softwareontwikkeling de klant niet serieus? Omdat er, heel cru gezegd, geen doden vallen? En dat gezegd hebbende, kijk ik alleen naar de markt waarin wij, Accedis, opereren. De software in de cockpit van een vliegtuig wordt via strenge eisen ontwikkeld, getest en in beheer genomen, en we laten geen functionaliteiten weg om daar later in productie nog een aanvulling op te doen. “Het landingsgestel? Nee, dat moesten we zelf maar regelen, het vliegtuig moest opgeleverd worden.” Met andere woorden: gaan we akkoord met “dat zit in de nazorg of dat moet de beheerorganisatie maar verder oppakken?”

Volgens ons heeft dit alles met houding, gedrag en verantwoordelijkheid te maken. Als ik als consument een onvolledig product in handen krijg, raakt mij dit direct. Ik kan er niets mee. Het geld dat ik er aan uitgegeven heb, ben ik kwijt aan iets waar ik niets mee kan: een oneerlijke ruil. Waarom gaat een organisatie dan wel akkoord met een oplevering waarin veel geld geïnvesteerd is, maar waar we vervolgens niets (of zelf moeten uitzoeken) mee kunnen? Raakt het niet iemand persoonlijk? Is niet aantoonbaar wie nu geen waar voor zijn geld heeft gekregen? Je ziet gaande weg dit artikel allemaal vragen ontstaan, waar je direct een antwoord op kan geven of zelfs van kan denken dat het eigenlijk van de gekke is dat we die vraag nog stellen.

Maar hoe ga je daar in de praktijk nu mee om? Hier volgt een aantal handvatten die kunnen helpen om de in beheer name te vergemakkelijken (onder beheerorganisatie wordt in dit geval verstaan: al de stakeholders in de lijnorganisatie die in productie een raakvlak hebben met wat het project gaat opleveren: van business tot en met techniek.)

Praktisch:

• Bepaal vanuit de beheerorganisatie wat nodig is om door het project op te laten leveren voor goed beheer. Dit is een set aan minimale vereisten: denk aan documentatie en mondelinge overdracht, opleiding, testscripts, testrapporten, requirements, ontwerpen, etc.
• Bij de aanvang van het project neemt de in beheer nemende partij contact op met de projectleider. Achterhaal waar het project over gaat en of de standaard set van eisen voor in beheer name nog moet worden uitgebreid.
• Zorg ervoor dat je als in beheer nemende partij afspraken maakt met de projectleider:
  - Zijn de deliverables opgenomen in de planning;
  - Zit er voortgang op de deliverables;
  - Welke risico’s lopen we als we de vanuit beheer gestelde deliverables niet geleverd krijgen?
• Zorg dat de beheerorganisatie ook betrokken is bij de besluiten die in het project genomen worden. Natuurlijk heeft het project tot doel de uitvoering van de opdracht, maar sluiten alle ontwerpkeuzes ook aan op het bestaande. Sturen doe je door te anticiperen - wat weet ik nu en wat zie ik aankomen - en niet achteraf.
• Onthoud dat de beheerorganisatie niet alleen op het beheer zelf gericht is. Natuurlijk moet vanuit beheer de functionaliteit beschikbaar en werkbaar blijven. Maar de beheerorganisatie is ook de business die gebruik maakt van de resultaten van het project.

Organisatie:

• Maak afspraken over welke partij verantwoordelijk is voor de in beheer name. Het project heeft altijd een leverplicht. Maar kan je het project hiervoor ook verantwoordelijk maken? Wie wordt de eigenaar van wat het project oplevert en is hij degene die verantwoordelijk is, met bijbehorende beheerorganisatie? Belangrijk bij deze keus is dat waar de verantwoordelijkheid komt te liggen, ook mandaat is. Ook in het advies naar de stuurgroep. En desnoods is de beheerorganisatie lid van de stuurgroep (dit in tegenstelling tot wat in de theorie wordt voorgeschreven als deelnemers van de stuurgroep).
• De opdrachtgever van het project moet bewust zijn van zijn rol. Niet alleen de opdracht uitzetten, maar ook bewust van wat de risico’s zijn als de einddatum en het budget wel gehaald worden, maar niet de gewenste functionaliteit. Hoe verhouden de kosten zich in de opties: project opleveren en verder via beheer de niet opgeleverde onderdelen laten oppakken of schuiven met de einddatum van het project?

Nazorg:
Bij de oplevering van een project wordt ook wel gesproken over een nazorgperiode, maar wat houdt die periode dan in? Het inrichten van een nazorgperiode kost ook tijd en geld. Doen we dit omdat we dan nog niet afgeronde functionaliteit opleveren, doen we dit om de eerste bevindingen uit productie op te vangen? Laten we het hele projectteam nog 4 weken zitten, maar wat gaan we dan doen? Als het is om nieuwe functionaliteit op te leveren, ga dan niet eerst naar productie, maar schuif de einddatum op (natuurlijk zijn er projecten die vanuit wetgeving op een bepaald moment gereed moeten zijn, maar ook daar geldt dat de functionaliteit er wel moet zijn). Als het is om de eerste bevindingen op te vangen, laat dan een afgeschaald team een periode meedraaien in de beheerorganisatie, dan kan de projectleider ook weer een volgend project opstarten. Het in stand houden van een afgeschaald projectteam kost ook geld. Bij een goede in beheer name is geen nazorg nodig en levert dit geld op.

Wij als Accedis begrijpen dat het spel van in beheer name rondom projecten een spel is waar verschillende krachten werkzaam zijn. Dat is waarom wij ook geen standaard oplossing hebben. Uw organisatie is van belang, wat werkt, wat niet. Hoe is de cultuur en de bereidwilligheid om te veranderen? Afhankelijk van uw organisatie, kunnen we naar een oplossing toewerken, waar we onze ervaring inbrengen om ook u het vak van in beheer name te leren.